9/9

Сотрудники-звезды: как выстроить работу в коллективе

19/09/2019
Ирина Королева

 Надежда Анкудинова, коммерческий директор сети стоматологических клиник «Дельта Дент» с многолетним опытом работы управления расскажет  читателям нашего блога, как работать с докторами, которых охватила мания собственной незаменимости.

Сотрудники звезды

Кто же такие сотрудники звезды? Чем они отличаются от обычных? Как с ними работать? Очень много вопросов возникает, как только мы сталкиваемся с этим понятием. Их можно называть не только звездами, но и любимчиками, особенными, особо приближенными и все в таком роде. В этой статье, я хотела бы разобраться с этой ситуацией. 

Давайте ответим на несколько вопросов: 

1. Кто такие сотрудники звезды? 

Это как правило самые кассовые врачи, которые находятся на привилегированном положении. Они приносят существенный процент оборота и прибыли. Я знаю случаи, когда данный процент доходил до 80. 

Но не только врачи страдают «звездной болезнью». Это могут быть и администраторы, и ассистенты.


В моей личной практике было несколько таких «звезд». Я тогда еще работала рядовым администратором, поэтому могла наблюдать ситуацию со стороны. Один из них врач стоматолог-ортопед-имплантолог. 

Он приносил много, реально много. Запись у него была на неделю – две вперед. Изначально он трудился на благо родной фирмы и все были счастливы, но со временем отношение к нему и его к фирме стало меняться. 

Сначала он получил привилегию начинать рабочий день с 10.00, получал отпуск, когда хотел, работал только с выбранным ассистентом, только в одном кабинете (и не дай Бог занять его кабинет, даже если это было необходимо). 

Затем он стал позволять себе «разбрасываться» пациентами, которые на его взгляд были не самыми денежными или не нравились ему. 

А затем началось и самое неприятное. Он стал работать «на лево», особо не стесняясь никого и на разумные разговоры о том, что он может потерять работу, он открыто говорил, что работодатели от него никуда не денутся, ведь он приносит 70 % прибыли. 

Так продолжалось почти 3 года. Он работал на себя и клинику, диктовал свои условия, и вел себя совершенно некорректно, так как знал, что ему ничего не будет. Это - яркий пример сотрудника «звезды». 

О том как разрешилась ситуация я расскажу чуть позже. 

2. Откуда они берутся? 

Ответ парадоксален. Мы выращиваем их сами. Мы сами делаем все для того, чтобы сотрудники «зазвездились». Опять же наблюдала не раз. Силы, время и деньги вкладываются в одного врача (или другого сотрудника).

 Ему оплачиваются все учебы и курсы, которые он хочет, разрешаются сначала небольшие отступления от правил, затем это все копится как снежный ком. И вот уже не мы, а нам диктуют условия. И вроде намерения благие, но …


 

3. Что делать? 

А вот это самое интересное. 

Есть два варианта. 

Первый: изначально не допускать такого в своем коллективе. Не выделять сотрудников. Делить полномочия. Обязательно говорить о вкладе каждого сотрудника в общий результат. Не давать уникальных привилегий просто так. И еще важно: «Правила едины для всех!». Иметь в штате «запасных» игроков, дабы не допускать ощущения «исключительности». Есть хорошее правило: «Лучше иметь пару «середнячков», чем одну звезду. Можно дискутировать на эту тему, но мой опыт подсказывает, что именно так вы защищены максимально от резких настроений ваших сотрудников. 

Второй: А что делать, если проблема уже существует? 

Прежде всего искать номера 2. Искать замену, СРОЧНО! Пока у вас есть незаменимый сотрудник звезда – вы абсолютно уязвимы! Вы объект манипулирования и уже руководите не вы, а вами. 

Вернемся к примеру, который я описала выше. Спустя 3 года, филиал, в котором работал данный врач, возглавила я. 

Первое, что я сделала, это ввела обратно график работы с 9.00. Я предварительно проговорила с ним. Конечно, сообщение не было принято с восторгом, но правила едины для всех. Он безусловно приносит большой процент прибыли, но помимо него есть еще 16 врачей, которым я не могу создать подобные условия. Естественно, это вызвало недовольство, были попытки саботажа, но через какое-то время, он стал работать как все с 9.00. 

Затем, мною было дано распоряжение администраторам распределять нагрузку по другому. Был взят еще один ортопед и мы стали загружать врача «звезду» по остаточному принципу, а двух других в первую очередь. 

Это дало свои результаты, спустя 2 месяца совокупная доля «звезды» все еще составляла 50%. После этого пришло время бороться с «левыми» работами. 

На его смены я часто сама вставала за стойку, поменяли ему ассистента и кабинет и очень жестко следили за тем сколько пациент провел в кабинете, расспрашивала ненавязчиво, что делали и вели жесткую административную работу по этому поводу. Запись стала падать. 

Спустя 6 месяцев сначала работы показатель выручки упал до 35-40%, но не за счет падения общего оборота, а за счет перераспределения оборота между тремя ортопедами. В этот момент было принято решение расстаться. 

Конечно, первые месяцы после ухода были непростыми, но спустя 3 месяца мы вышли на предыдущий доход и спустя 6 месяцев работали с заложенным % увеличения оборота. 

В заключении хочу сказать, что с тех пор я не позволяю себе выделять кого-то. У меня всегда в клинике как минимум два врача-ортопеда-имплантолога. И каждый раз при подведении итогов, я обращаю внимание, на то, что это работа командная, и заслуга общая! И никаких привилегий. По крайне мере, если что-то и разрешается, то по вполне прозрачным для всех критериям, а не потому, что данный врач на особом положении.


 Статью подготовили: 
Ирина Королева, редактор компании Stomdevice
Надежда Анкудинова, коммерческий директор сети стоматологических клиник «Дельта Дент»

Товары из статьи

002123
Отгрузка сегодня
(1)
Vatech (Ю. Корея)
138 920.00 Р 134 870.00 Р